對(duì)于所有管理者來(lái)說(shuō)，為員工提供信心、安慰和支持都是一個(gè)挑戰(zhàn)，特別是在員工可能錯(cuò)誤地認(rèn)為自身資歷不足、缺乏必要技能，或者只是因?yàn)樾疫\(yùn)才獲得了一項(xiàng)任務(wù)或晉升時(shí)。考慮到這一情緒的普遍存在，你很可能需要管理那些有這種感覺(jué)的人。
舉例來(lái)說(shuō)，瑪麗在一家大公司工作，是一位才華橫溢的專業(yè)人士。大學(xué)畢業(yè)后，她獲得了一個(gè)與專業(yè)勉強(qiáng)相關(guān)的職位，但身邊的同事都畢業(yè)于名校，而且學(xué)位與工作更直接相關(guān)。她在部門里一直積極進(jìn)取，得到了上司和同事們的好評(píng)。然而她其實(shí)心里沒(méi)底，因?yàn)橥聜兊膶W(xué)識(shí)更為淵博。她害怕被人發(fā)現(xiàn)其實(shí)她沒(méi)什么知識(shí)儲(chǔ)備。被提升為部門經(jīng)理時(shí)，這種感覺(jué)變本加厲。
瑪麗會(huì)熬夜閱讀提高領(lǐng)導(dǎo)力的文章和方法手冊(cè)，以保證自己在會(huì)議上總是能夠表現(xiàn)得知識(shí)淵博。盡管不斷得到了上司和下屬們的高度評(píng)價(jià)，她卻總是擔(dān)心會(huì)被別人發(fā)現(xiàn)自己在虛張聲勢(shì)。這種恐懼心理不斷折磨著她。簡(jiǎn)言之，她覺(jué)得自己就像一個(gè)“冒牌貨”。
(相關(guān)資料圖)
有一天，她向自己的經(jīng)理吐露了這種“格格不入”的感覺(jué)。經(jīng)理大為震驚，因?yàn)橐磺锌雌饋?lái)都很順利。她擔(dān)心瑪麗的不開(kāi)心可能會(huì)導(dǎo)致他們會(huì)失去她。領(lǐng)導(dǎo)幫助她在組織內(nèi)部橫向調(diào)整了工作任務(wù)，但是這一調(diào)整并沒(méi)有使她克服“冒名頂替”的感覺(jué)。事實(shí)上，這只會(huì)讓事情變得更糟糕。瑪麗最終離開(kāi)了公司，盡管她是一位非常出色的員工，也是大家都很喜歡的同事。
管理者能不能采取措施阻止她離開(kāi)呢？不太可能。在瑪麗表達(dá)出感受時(shí)，就為時(shí)已晚了。她發(fā)自內(nèi)心地沒(méi)有安全感，所以經(jīng)理無(wú)法緩解她的擔(dān)憂。所以主動(dòng)出擊非常重要。在過(guò)去的六年里，我們一直在研究和講授冒名頂替綜合征現(xiàn)象，并且確定了四種策略供管理者使用，這樣可以有效減少團(tuán)隊(duì)中的冒名頂替情緒。
警惕危險(xiǎn)信號(hào)
員工們很可能不會(huì)與你分享他們的這一感受，所以你要知道需要重視哪些行為。難以持續(xù)的工作習(xí)慣，例如長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)工作，是一個(gè)能夠說(shuō)明問(wèn)題的信號(hào)。邀請(qǐng)員工談?wù)勛约菏且驗(yàn)樾坌牟€是在補(bǔ)償“冒名頂替”的感覺(jué)，可能會(huì)帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。
也要注意有脫離傾向的工作習(xí)慣，例如退出社交團(tuán)體、在提問(wèn)或發(fā)言時(shí)猶豫不決，或者為沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)而不斷尋找借口。這些都可能是一個(gè)人試圖隱藏不安全感的表現(xiàn)。盡早與這樣的員工對(duì)話，可以防止自我懷疑的種子繼續(xù)生長(zhǎng)。
客觀描述績(jī)效、增長(zhǎng)和發(fā)展
“冒名頂替”的感覺(jué)與個(gè)人看待自己的方式，以及與他人比較的方式密切相關(guān)。有冒名頂替感覺(jué)的人往往認(rèn)為自己有嚴(yán)重不足之處，但卻認(rèn)為“其他人”都很能干。他們不害怕機(jī)會(huì)和有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，卻往往會(huì)通過(guò)與不切實(shí)際或扭曲的標(biāo)準(zhǔn)做比較，來(lái)衡量自己的成功。
管理者可以使用更客觀的話語(yǔ)來(lái)衡量績(jī)效、增長(zhǎng)和發(fā)展，而不是用競(jìng)爭(zhēng)性的級(jí)別和地位衡量，以此應(yīng)對(duì)這種比較傾向。正式和非正式的績(jī)效反饋中，都可以打消員工對(duì)自身在組織中定位有不確定性的狀態(tài)。
我們都知道一句諺語(yǔ)：“假裝，直到你成功”（Fake it till you make it.）。你可能甚至把它當(dāng)作建議告訴過(guò)沒(méi)有安全感人。然而這條建議的問(wèn)題在于，它在提醒“冒名頂替者”他們實(shí)際上是在“假裝”。幫助員工認(rèn)識(shí)到“你已經(jīng)做到了，不需要再假裝”十分重要。我們要幫助他們將成功內(nèi)化，并且認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和犯錯(cuò)可以成為他們成長(zhǎng)和發(fā)展的一部分。
合理分配導(dǎo)師
我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師制有助于應(yīng)對(duì)“冒名頂替”的感覺(jué)。但是并非所有導(dǎo)師都能產(chǎn)生同樣的影響，有些甚至?xí)屖虑樽兊酶恪Ｓ羞@一感覺(jué)的人通常會(huì)擔(dān)心團(tuán)隊(duì)成員會(huì)如何看待他們，因此，把評(píng)價(jià)與指導(dǎo)混在一起可能會(huì)造成很大傷害。在將員工與導(dǎo)師進(jìn)行匹配時(shí)，可以考慮團(tuán)隊(duì)之外的人，因?yàn)樗麄兞私庹w情況，與員工又沒(méi)有任何評(píng)價(jià)關(guān)系。這樣可以消除這段關(guān)系中的壓力。
分享個(gè)人的職業(yè)不安
問(wèn)到是否會(huì)與團(tuán)隊(duì)成員或領(lǐng)導(dǎo)分享這一感受時(shí)，除了少數(shù)例外情況，大家的回答都非常堅(jiān)決：“不會(huì)！”然而，當(dāng)我們?cè)儐?wèn)人們將如何指導(dǎo)有冒名頂替感覺(jué)的人時(shí)，他們通常表示會(huì)分享自己的經(jīng)歷，幫助他們正常對(duì)待自己的經(jīng)歷。這里是一個(gè)分享悖論：人們可以從傾聽(tīng)別人分享這一感受中受益，但是出現(xiàn)這一感覺(jué)的人卻不愿意分享自己的掙扎經(jīng)歷。
在團(tuán)隊(duì)中將“冒名頂替感”正常化就可以解決這一問(wèn)題。可以分享自己在職業(yè)上的一些不安全感和失敗，特別是你以有意義的方式克服的失敗。正如吉亞·斯托姆斯（Gia Storms）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》網(wǎng)站文章《分享自我，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)》（To Inspire Your Team, Share More of Yourself）中寫的，“失敗的故事可以幫助我們建立聯(lián)系，將挫折正常化，并且創(chuàng)造親密感。當(dāng)分享以彈性課程的形式結(jié)束時(shí)，仍然可以激勵(lì)觀眾繼續(xù)前行。”
總之，我們相信，在幫助或傷害可能正在與“冒名頂替感”作斗爭(zhēng)的員工方面，管理者處于重要位置。盡管這種感覺(jué)很難察覺(jué)，但通過(guò)運(yùn)用這些策略，我們相信管理者可以減輕團(tuán)隊(duì)中的相關(guān)情緒，提升員工信心。
